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    cba专用篮球在哪里买:高级经营师培训PPT

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    • 素材授权:免费下载
    • 更新时间:2016-03-21
    • 素材类别:行业PPT
    • 素材格式:.ppt
    • 关键提要:经营师
    • 素材版本:PowerPoint2003及以上版本(.ppt)
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    这是一个高级经营师培训PPT,主要介绍了经济学基础与经营战略、连锁经营的市场营销策略、连锁经营与品牌战略等内容。

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    高级经营师培训PPT

    PPT内容

    换证培训
                 高级经营师系列课程(下)
    经营战略
    第二章  连锁经营基础
    第一节  经济学基础与经营战略
    一、连锁经营的优势
     1、规模经济理论分析 
           (1)规模效益——产出总量的增加与投入要素增加之间的比例关系。
           (2)三个阶段
         边际成本下降,边际收益增加(竞争不充分)   
         边际成本与边际收益不变(适度竞争)  
         边际成本增加,边际收益下降(市场饱和)     
    经营战略
       (3)规模扩张
         外延的规模扩张两种方式(更应重视内延的提升:
         传统经营方式——单体规模扩张   
         连锁经营方式——集中前提下的分散布点
    2、信息经济学分析
         连锁经营是一种降低不确定性的设计:
       (1)降低市场外部的不确定性
       (2)可控的规范流程降低内部经营活动不确定性
    3、交易费用理论分析
        从市场转向内部减低费用:
       (1)资源配置   
       (2)交易费用  
       (3)业务流程
    经营战略
    4、产权制度分析
         多种选择:
        (1)直营连锁  
        (2)特许连锁   
        (3)自由连锁  
        (4)合资合作
    二、连锁企业的经营战略
      1、经营战略——企业为实现经营目标,通过对企业外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。主要解决企业组织与市场环境结合的问题。
       2、特征
        (1)根据企业总体发展的需要,追求总体效果;   
        (2)战略的要点不在内部,主要考虑环境对企业的要求;
        (3)谋求长期生存与发展的统筹规划;
        (4)注重与现实的结合;
        (5)战略设计最重要的内容是人。
    经营战略
     3、两类战略 
       (1)竞争战略
             与竞争对手竞争的基本方针。使企业的经营活动在所有竞争对手中技高一筹,占据从而占据有利的位置。
       (2)事业范围战略(多种经营战略)
            物流过程中,商品附加值的生产(加工、包装);
            通过商品组合取得不同的顾客群;
            通过各种业态的连锁加盟店的加盟实现多样化。
    第二节  连锁经营的市场营销策略
    一、连锁经营与市场细分
       1、市场细分——通过市场调研,根据消费者的需求、购买动机、购买行为、购买能力、爱好等方面明显的不同,按照一定的规律、标准,将一个整体市场划分为若干个细小的子市场的市场分类过程。
    市场营销策略
     2、市场细分标准
        (1)经济收入因素(社会阶层)
        (2)消费者心理因素(个性、购买动机、价值观念、生活格调、追求的目的)
        (3)消费需求行为因素(知识、态度、对产品的反映和使用情况)
        (4)人口数量因素(家庭人数、性别、职业、教育程度、年龄、民族、家庭/生命周期、宗教、种族、国籍)
        (5)地理因素(地区、气候、城乡、城市规模、人口密度、自然环境)
     3、市场细分方法
        (1)综合因素方法:综合考虑
        (2)单一因素:只考虑一个因素
        (3)系列因素方法:运用两个或两个以上因素
    市场营销策略
    二、连锁经营的目标市场
     1、目标市场的概念
        (1)目标市场——企业为满足现实或潜在需求而开拓和要进入的特定市场。
        (2)依据标准:可识别性、可进入性、可盈利性和可稳定性。
        (3)重点考虑:市场规模、成长性与企业的竞争优势。
     2、影响目标市场选择的因素 
        (1)企业资源实力
         指人力、物力、财力和技术状况。
         实力强——采用无差异性或差异性市场策略;
         实力弱——采用密集性市场策略,进行风险性营销。
        (2)市场类似性(市场同质性)
         市场类似度大——采用无差异性市场策略;
         市场需求差别大——采用差异性市场策略或密集性市场策略。
    市场营销策略
        (3)商品同质性程度
         同质性高的商品(米、面、煤)——采用无差异性市场策略;
         同质性低的商品(家电、照相机、高档耐用品)——采用差异性市场策略或密集性市场策略。
        (4)商品生命周期
             投入期——采用无差异性市场策略,也可针对某一特定市场的商品,采用密集性市场策略。
             衰退期——采用差异性市场策略或密集性市场策略,延长商品生命周期。
        (5)竞争者市场策略
          竞争者用差异性市场策略——也采用差异性市场策略;
          竞争者用无差异性市场策略——采用差异性市场策略,乘虚而入。
        (6)竞争者的数目
          竞争对手多——采用差异性市场策略或密集性市场策略;
          竞争对手少——采用无差异性市场策略。
    市场营销策略
    3、目标市场选择模式
        (1)商品—市场集中型
             集中在一种细分市场上,商品只服务于一种消费群体。适用于中、小企业或初次进入新市场的企业。
        (2)商品专业型
             专业类型商品,满足一种细分市场消费者的不同需求。适合于小型企业或有特色资源的企业。
        (3)市场专业化型
              向不同细分市场消费者提供一种商品,满足消费需求??勺畲蟪潭冉档统杀?。
        (4)选择专业化型
               针对不同的细分市场,有选择性地进入,为消费者提供不同的商品??山档途缦?。
        (5)全面进入型
               全方位地进入各个细分市场,为所有的消费者提供各种各样的商品。
    市场营销策略
    4、目标市场营销策略
       (1)无差异性营销策略
               不考虑市场的个性,只考虑市场的共性,用无差异的商品组合来满足所有消费者。
        优点:商品结构简单,成本低。
        缺点:竞争激烈,获利空间越来越小。
        适合:创业期,新市场开拓期,中、小企业。
       (2)差异性营销策略
        选择多个细分市场,作为自己的目标市场。
        优点:能满足消费者的不同需求,提高竞争力。
        缺点:由于小批量采购,增加采购和营销成本。
        适合:大公司、大企业。
    市场营销策略
         (3)集中性营销策略
              选择一个或几个子市场作为自己的目标市场,用特色商品组合集中占领目标市场的大部分。
              优点:利用绝对优势,发挥特长,实行专业化经营,降低成本。
             缺点:目标过于集中,风险较大。
             适合:有特色资源或资源有限的公司和企业。
    三、市场定位
     1、定义——根据所选择目标市场竞争状况和消费者需求情况,结合企业现有条件及商品和服务在市场上所处的位置,塑造出本企业商品与众不同的形象,并通过特定营销模式让消费者接受,从而确定本企业商品在目标市场上的位置。
      2、市场定位策略
        (1)争占或填补市场空位的策略
        (2)与竞争者并存或对峙的策略
        (3)取代竞争者的位置的策略
    市场营销策略
    四、连锁经营的定位选择
         定义生存的目的是以最终消费者需求为主,而不是产品差别。
     1、连锁店的定位 
          连锁店在形态分类时,已经作了不同的定位。
     2、对加盟店的定位
          总部对加盟店的定位。
    第三节  连锁经营与品牌战略
           品牌是连锁企业的生命,是连锁企业服务和质量的保证。
    一、品牌连锁概述
      1、品牌定位
              品牌定位的核心是STP。即细分市?。⊿egmenting),目标市?。═argeting),具体定位(Positioning)
      2、品牌扩张
               品牌定位后,在发展分部或是加盟商的过程中,应防止扩张中定位发生错位。 
    品牌战略
    3、品牌管理
       (1)维护统一规范;
       (2)以品牌价值认定为加盟金标准之一;
       (3)建立品牌贡献的KPI(品牌指标体系);
       (4)监督销售终端在品牌方面的贡献或损害。
     二、品牌定义与构成要素
       1、品牌的定义
              品牌是一种公众认为有别于其他的产品、服务或概念,所以通常它能够很容易沟通与销售。一个品牌的名称是指这一独特产品,服务或概念。
              树品牌是创立和传播品牌名称的过程。树品牌可以应用到整个企业形象以及作为个性化产品和服务上。 
    品牌战略
    2、成功品牌的构成要素
          品牌的基本功能是减少顾客在购买商品时所花费的时间。
        (1)产品本身必须具备符合市场需求的功能性
        (2)产品必须满足顾客的预期品质
        (3)品牌必须能激发顾客的忠诚
        (4)成功品牌必须不断创新
        (5)成功品牌必须注重自身形象
     三、连锁品牌SI
      1、CI(企业识别)
            (1)定义——将企业经营理念与精神文化,运用整体传达系统,传达给企业周围的关系者或团体(包括内外)并使其对企业产生一致的认同感与价值观。
    品牌战略
         (2)CI与传统企业形象战略差别
             从营销目标、设计表现目标,提高为实现经营哲学目标的具体行动;
             其职责不单是广告、宣传部门,而是统括所有部门;
             信息传播对象不单指向消费者,同时包括公司内部员工、社会大众、机关团体;
              企业传达的媒体并非专注在大众媒体,而是动员与公司有关的所有媒体;
               不是短期即兴作业,而是长期规划,定期督导的组织性、系统化作业。
    2、CI的构成的要素 
        (1)企业识别系统构成要素
              理念识别(MI)
              行为识别(BI)
              视觉识别(VI)
    品牌战略
        (2)层次
             MI:最高决策层次。导入企业识别系统的原动力;
              BI: 动态识别形式。对外回馈、参与活动、对内组织、管理、教育;
              VI:静态的识别符号。具体化、视觉化的传达形式。项目最多,层次最广,效果直接。
     3、连锁店SI(连锁店的CI叫SI)
             MI——理念识别;
             VI——视觉识别;
             SI——空间识别(室内识别);
             BI——行为识别。
    品牌战略
    四、SI的应用技巧
     1、SI的成效
        (1)统一形象
          统一整体形象,不会因为位置的不同而产生差异化。
        (2)塑造个性
          塑造门店独特的风格,不易为他人所模仿。
        (3)节省费用
          系统设计及施工能有效降低施工费用的30%。
        (4)缩短工时
         平均可缩减40%—50%的施工时间。
        (5)利于快速开店
          不需记录设计。按SI手册装修。
        (6)便于管理
         统一条件使管理更简易。
        (7)促进加盟
          促进加盟者的意愿与共识。
    品牌战略
    品牌战略
    2、SI与传统装潢区别(P.46)
    3、SI管理手册
        手册化的视觉管理有下列优点:
       (1)统一解释
         不会有不同的说法,造成执行上的差异。
       (2)方便管理
        门店开到哪里都可以通过手册进行标准化作业。
       (3)内容可调整
        活页式的手册方便日后增减内容。
       (4)强化加盟者信心
        加盟者可以明确地了解所有内容。
    商品定位与组合
    第四节  商品定位与组合
     一、商品定位
      1、根据渠道性质及目标市场的特性
        (1)渠道性质
         批发形态:皆为大卖场。以批发方式让消费者一次购足。
         便利形态:提供消费者方便性购买。
        (2)目标市场的特性
             连锁业主在创业之初,就必须作出明确的定位及经营形态的确立。
      2、商品定位差异性策略
        (1)ABC法则
               利用ABC等级的评定,分出对营业贡献最大的商品,作为进货的依据。
    商品定位与组合
        (2)商品分类组合
             ★集客品——用以吸引顾客主动上门的指标。
                  门槛:集客品一定是高需求的商品;商品低价一定是消费者有感觉的低价;名牌、配合节气、节庆的商品;别人没有唯我独有的商品。
                  限制:限量供应控制毛利额;准时供应;事先保密周到;保持独立性,不影响整条产品线的销售;要推陈出新。
             ★策略品——具备发展潜力或是未来可以架构连锁企业基石的商品。
             ★重点品——目前商品组合中的获利主力。
               好卖又好赚或好卖但利润稍低者都可。
        (3)商品排行
          用“毛利额”来评定商品组合,并淘汰“呆品”。
    商品定位与组合
    商品定位与组合
    二、商品计划
     1、商品组合的评价选择(见表格)
     2、商品构成
       (1)商品构成的内容
              主力商品——从销售量或销售额考量,门店中心的商品。主力商品的增减决定门店的命运。
              连带商品——与主力商品在使用上有联系的商品,增加顾客来店的频率。
              辅助商品——补充主力商品不足,扩大主力商品销售。
       (2)商品比例
              在营业中,主力商品75%;连带商品15%;辅助商品10%;
              在商品种类中,主力商品20%;连带商品40%;辅助商品40%。
    商品定位与组合
     3、商品分类
       (1)基本的商品分类 
             按商品种类区分(权威商品、畅销商品、主力商品、改良商品、试销商品、优惠商品、滞销商品、应淘汰商品)
             按商品生命周期区分(介绍期、全盛期、衰退期)
             按商品价格区分(高价位、中价位、低价位)
             按商品销售季节区分(常年商品、季节商品)
             按商品使用目的区分(礼品、自用商品、集团消费用商品)
       (2)通常商品分类
             按顾客群区分(性别、年龄、职业、生活层次、思想方式、属性、购买习惯)
             按商品用途区分(何时使用、何处使用、如何使用)
             按满意程度度区分(从色彩、花样、规格、型号、性能、设计风格、制作材料、趣味、款式来衡量)
    商品定位与组合
     三、商品组合
            定义——门店经营的全部商品的有机结合方式。
      1、商品单位 
       (1)业种:商业种类,普遍以主力商品的单一名称表现。
       (2)业态:根据消费生活的立场而构筑的商品组合形态。
       (3)部门:从使用者立场确定商品分类,实为品类的集合
       (4)品种:商品类别的细分,这里实为品类。
       (5)商品线——属于某一价格范围的商品群。P.52(具    有相同的使用功能,而规格型号不同的一组类似的商品P.54)
       (6)单元(价格线):不同卖价的种类。
       (7)品项:商品管理的最小单位。
       (8)单品:销售的基本单位。
    商品定位与组合
     2、商品组合决策层次 
       (1)高阶层人员
         业种、业态类别
         部门构成
         客层(商圈、人口)
       (2)采购经理
         商品构成坐标(商品线构成与单元构成)
       (3)高级经理
         选址
         建筑物结构(房产的活用方法)
       (4)开发部经理或设计负责人
         店内构成
         内部装潢
    商品定位与组合
        (5)负责布置人员
          卖场布置
        (6)门店经理或设计人员、负责业务统计人员
          作业系统
          每个商品线的面积
          品目与品量
          展示(定型陈列)
          陈列用具
           POP广告
          检品方法
    商品定位与组合
      3、组合重点及评估尺度
           按有利性和方便性原则。必须考量的包括:
          (1)消费量多
          (2)购买频率高
          (3)知名度高(但不费时)
          (4)手续简单(不费时)
          (5)均衡性高
          (6)竞争性少
          (7)利润高
          (8)季节性高
          (9)商品展示效果佳
         (10)差异性高
    商品定位与组合
     4、决策性商品——必须经过公司内部人员加以讨论后才能决定的商品。
           (1)回购品
           (2)高额与低额品
           (3)低频度品
           (4)软质商品与硬质商品
           (5)客层限定品
           (6)年轻人及老年人用品
           (7)缺货品及薄货品
           (8)趋势商品
     5、商品组合
           (1)商品结构
               广度(密度)——各个商品系列之间,在最终用途、消费条件、使用环境或其他方面存在的相关程度。
               深度——门店所经营的商品系列(商品线)的数目。
               宽度(高度)——各个商品系列中,不同规格商品的项目数。
    商品定位与组合
              在进行商品配置时,先定出商品的广度,再按种类决定商品安排的深度,最后决定宽度(高度),以体现门店的经营方针。
         (2)商品组合的限制条件
               门店的条件(面积、空间、交通、商圈)
               市场需要情况(流行趋势、季节变化、经济背景、消费习惯)
               竞争条件(对广度、深度、宽度的决策有多种选择)
         (3)商品群的构成 
    主力商品(群)——门店在经营形态方面,塑造人性及差异性的主要商品群。
              感觉的商品:在门店设计上、格调上,均要重视的商品。
              季节的商品:配合季节需要,能够多销的商品。
              选购性的商品:与竞争店相比,易被选择的商品。
    商品定位与组合
    辅助商品(群)——与主力商品具有相关性的商品。
            价廉物美商品:价格便宜,实用性较高的商品。
            常备商品:季节性不敏感,与主力商品有关联,易被顾客接受的商品。
            日用性商品:随处可以买到的一般性目的的商品。
    附属商品(群)——辅助商品的一部分,易于购买的目的性商品。
            易接受的商品:只要顾客看到,就很容易接受而且立刻想购买的商品。
            安定性的商品:卖不出去也不会成为不良的滞存品。
            常用的商品:日常使用得到商品,顾客需要时可以立即指名购买的商品。
    商品定位与组合
    刺激商品(群)——刺激顾客购买欲望的商品。
             战略性商品:配合战略需要,用来吸引顾客,在短期内以一定的目标数量来销售的商品。
             开发的商品:门店积极开发,并与厂商配合所选择的商品。
             特选的商品:利用陈列的表现或加以特别组合,具有强烈诉求且易于行动购买的商品。
    二、综合案例分析
    (一)答案例分析题的基本要求:
        1、拎得清:    情况清、问题清、意图清、思路清;
        2、理得明:    知识点、脉络线、问题面、和谐体;
        3、想得出:    新思路、好主意、行得通、看得见;
        4、讲得精:    讲问题、讲办法、讲观点、讲信心;
                       无妄话、无废话、无糊话、无套话.
    二、综合案例分析
    (二)答案例分析题的一般思路;
          1、看清条件:  2、理解题意;  3、理出思路; 
          4、归纳问题;  5、融会贯通;  6、发散思维; 
          7、方案比较;  8、选择取优;  9、据理反驳;
          10、通篇速成; 11、字迹清楚; 12、避免扣分。
    二、综合案例分析
    (三)答案例分析题的通常结构:
         1,案例概况(摘要)     概述你识别出来的目标,遇到的问题和提出的解决方案。   2,案例分析(问题分析)     通过案例分析,发现问题,确定案例分析讨论的主要方向。
         3,解决方案     在这一部分,描述并论证你提出的解决方案或办法。     ①描述方案内容。     ②提出所提方案的逻辑或理由.该解决方案的优点在哪?在
             现在的情况下,为什么它是最佳的方案?
    二、综合案例分析
             ③识别反对该方案的有力论点.你提出的方案的弱点在哪
             在什么情况下该方案可能失败 如果公司某位董事不喜欢
             你的解决办法,他可能从哪些方面说服其他人反对你的方
             案.不要选择过于明显,简单和天真的反驳论点,你的对手
             很可能比你想象的更难对付。           针对可能的主要反驳论点一一给予反击(用事实,逻辑,
             数据或理论说话,而不是仅仅依靠语言或激情的力量)。     4,附加图表(这一部分并非“必须”,但附加图表通常是很有
             用或很有说服力的)            图表应当支持你的逻辑或论点,而不是简单地罗列案
             例中的信息.每一张图或表应包含如下内容:(1)名称;(2)
             基于该图或表所列支持论点而得出的结论;(3)所列事实性
             信息的来源;(4)该图或表所依据的假设以及该假设为什么
             合理或能够成立。
    二、综合案例分析
    (四)案例分析举例:
    案例模拟题
        XX公司的前身可以追溯到1950年5月1日成立的“XX地区百货
    公司门市部”,是XX市第一家国营百货商店,受中国百货公司XX
    区公司的直接领导。在50多年发展过程中,XX公司几易其名, 
        1992年,XX公司在全国同行业中率先推行了股份制改造,组
    建为“XXXXXX股份有限公司”,并于1996年7月2日在上海证交所
    成功上市,是迄今为止XX市唯一的商业类上市公司。
        XX公司54年的发展历史可以分为三个阶段:
        第一个阶段从1950年公司成立到中国实行改革开放的1978年
    (计划经济时期:艰苦创业),其间销售收入从0.07亿元增加到0.34
    亿元,年增长速度5.56%;利润从71万元增加到195万元, 年增长
    速度3.64%。
    二、综合案例分析
    二、综合案例分析
         XX 公司自成立至今,以百货作为主要的业态存在形式,零售
    为主,兼营批发。在公司发展壮大过程中,XX公司适应顾客的消
    费需求,对百货的形式不断进行创新,逐渐形成了“壮大主体、
    推进两翼、多种模式、拓展市场”的战略方针,其中,主体指传
    统观念上的百货,两翼指超市和家电。公司现有的17个独资下属
    商场分公司分别采取了百货、家电、超市三种业态的不同组合形
    式,其中百货+超市+家电10个,百货+超市3个,百货+家电1个,
    超市+家电2个,独立超市1个。除此外,XX公司还拥有6个便利店。
        另外,XX公司以资本为纽带,采取与他人合资的形式成立了
    一家百货+家电模式的商场,并曾经投资于广告、酒店、汽修、电
    子器材等多个领域。
    二、综合案例分析
        至2003年止,XX公司的经营面积达到了154256.42平米,总
    资产为136163万元,在XX市17个区、4个市、19个县中已经设点33
    家,经营面积在3000~20000平米的商场有16家,在XX市内经济发
    展状况较好的地区基本上都有XX公司的商店,这不仅是XX公司当
    前经营的基础和有利条件,也是XX公司未来发展中面对激烈的市
    场竞争所依持的优良资源。
    二、综合案例分析
            XX公司经过五十四年的发展已成为这样的一个商业零售企业:
        ——拥有相当规模有效的经营资源,较好的资产质量,净资产有较大的增值空间;
        ——商业网点大多位置较好,占据有利的市口,并有一定的商圈辐射能力,具有资源的稀缺性和不可替代性;  
        ——多年不错的经营业绩;  
        ——对新的商业业态有了初步的探索,从单一的传统百货发展成以百货、超市和家电大卖场三大业态为支柱的多元的零售企业。;
        ——与资本市场接轨,为持续发展提供了有利条件。
    二、综合案例分析
        但是,经过仔细分析也可以发现,近几年:由于XX公司所处
    的城市零售竞争日趋激烈,XX 公司的市场地位受到了挑战。如太
    平洋百货、王府井、家乐福、国美都已在同一商圈开店,展开面
    对面竞争。尤其它的起家业态——百货商店,与邻近的一些竞争
    对手——新型百货商店相比有些相形见绌,而超市还刚起步,门
    点规模和绩效都逊于对手,家电有相当部分门店还亏损。公司总
    体销售收入的增长落后于规模的增长,利润的增长落后于销售收
    入的增长。从1998年到2002年,XX公司的主营业务收入的增长率
    都是在两位数以上,高于XX市社会消费品零售总额的增长。即使
    是在大楼改造停止营业的2000年至2001年,销售增长率也达到了
    15.4%。但效益的增长比较缓慢,如1999年利润总额是8091万
    元,到2002年也仅为8326万元;而且,资产利润率从1999年的
    10.1%下降到2002年的6.4%;销售利润率从1999年的4.67%下降
    到2002年的2.7%;每股净资产收益率也是呈逐年下降的趋势,盈
    利能力令人担忧。
    二、综合案例分析
        企业领导层对下列发展问题发生了困惑:
        1、企业是调整业务结构,守住当地市场和规?;故羌绦┱?
        2、业态选择是集中单一业态还是那些多业态组合?
        3、是集中本地大城市还是跨地域拓展?
        4、如需拓展采用超速抢占,还是步步为营或探索性走一步看
    一步?
        5、在新的形势下,如何总结归纳表述发展战略?
        6、面对竞争强势对手,应采用那些对策?
        7、为企业的长远发展,重点要作好那些工作?
    二、综合案例分析
    “XX公司”案例题参考答案
    引  言
           当前中国的消费品市场可用四句话加以概括:一是国内竞争国际
    化;二是市场竞争白热化;三是市场份额集中化;四是企业经营规模
    化。在这种形势下,国内零售企业正在经受着一场空前的市场考验,
    其结果必然是零售格局的大变化,零售企业的大洗牌。企业面临的是
    生存还是死亡的抉择。
            “凡事预则立,不预则废”,“有发展思路,企业才有出路”。怎
    样使企业发展战略思路成为企业上下有一致共识、并愿齐心协力为之
    奋斗,进而达到预期的目标,这就需要有一个科学的、超前的、进取
    的、同时又是可供操作的企业发展战略规划。
    二、综合案例分析
    一、XX公司概况
          经过五十四年的发展今天的XX公司已成为这样的一个商业零售
    企业:
        ——拥有相当规模有效的经营资源,较好的资产质量,净资产有较大的增值空间;
        ——商业网点大多位置较好,占据有利的市口,并有一定的商圈辐射能力,具有资源的稀缺性和不可替代性;  
        ——多年不错的经营业绩;  
        ——对新的商业业态有了初步的探索;
        ——与资本市场接轨,为持续发展提供了有利条件。
    二、综合案例分析
    二、XX公司的内外部环境分析
        XX公司是XX市唯一的商业上市公司,是西部地区的商业龙头。
        自上市以来公司始终保持着持续稳定增长的发展势态。而且在
    XX地区具有区域性的竞争优势。
        XX公司在西部地区的商业零售企业中有自身的优势,有很好的
    发展机会,但是也不能忽视XX公司在发展中显现出来的一些劣势和
    面临的挑战和威胁。
        1.优势
        ——品牌优势
        ——资本优势
        ——区位优势
        ——主业优势
        ——网络优势
        ——行业优势
    二、综合案例分析
        2.劣势
        ——企业体制不顺
        ——没有发展战略规划
        ——决策效率低下
        ——内部执行力差;
        ——人力资源不足
        ——集约化程度低
        ——分业经营犹豫
        ——经营技术落后
        ——商誉下降
    二、综合案例分析
        3.发展的机会
            ——宏观经济环境趋好
            ——政府政策的支持
            ——本地企业有利的地位
    ­       ——城镇化进程的加快
            ——目前XX市的新生业态相对不成熟
        4.发展的威胁
            ——百货业生存环境恶化
            ——外资大鳄全面进入
            ——外来企业适应性改善
            ——XX市商务成本持续上升
            ——新业态不断进入该市零售市场
    二、综合案例分析
    三、发展战略目标
           继续贯彻“坚持主业,推进两翼,发展连锁,多种模式”的方针。
    走多业态,跨地域、集束型、组合式发展的道路,通过专业化管
    理,快速发展连锁网点,提高市场占有率,使企业经营的集约化、
    规?;?、连锁化、标准化得到全面的提升。多业态发展战略中,主
    业和多业态的发展关系是:家电专业连锁店是百货主业的专业化发
    展的先导型业态。综超、大型综合超市和加强型超市是百货主业的
    超市化发展业态。百货主业是XX公司的发展存量,家电专业连锁
    店和连锁超市发展的增量。抓住百货主业要进行调整和新兴业态迅
    猛发展的时机,率先发展家电专业连锁店和连锁超市,并在新兴业
    态中导入连锁经营方式和信息化管理等现代管理手段,通过增量的
    发展来带动和促进存量的调整和质的提升。
    二、综合案例分析
          XX公司的百货、家电专业连锁店和连锁超市三个业态实行专业
    化经营必须要进行组织机构的变革,分别成立家电专业公司和超市
    专业公司。公司总部集权于人事、财务、审计和投资计划和项目的
    最后决定权。百货在经营业务上直属公司总部管理,家电专业公司
    和超市专业公司则由总部授予采购、营运、店铺发展前期的选址等
    业务经营权。由于上市公司不能设立独立的经营同类业务的子公司
    的规定,实际上专业公司是公司的业务职能部门,不会出现公司总
    部职能的空心化。
    二、综合案例分析
    四、发展战略选择
        1.超常规扩张战略
        (1)超常规扩张事关企业存亡
           ——扩张规模就会赢得市场份额;
           ——有了规模就有市场地位;
           ——扩大规模能提高竞争中的抗争力;
           ——适度大的规模就能取得最佳的效益;
           ——最后,留给重百的时间已经有限。
       (2)实施超常规扩张战略的具体策略;
          ——集束型布点策略;
          ——大力推进连锁经营策略;
          ——业态组合发展策略;
          ——跨地域拓展空间策略;
          ——加速度抢点策略。
    二、综合案例分析
        2.精细专业的差异化战略
        (1)差异化是竞争取胜之道 
            ——实行差异化是实践经验的总结;
            ——实行差异化卖方市场的客观要求;
            ——实行差异化是摆脱恶性竞争的需要;
            ——实行差异化是扬长避短的锐利武器。
        (2)实施差异化战略的具体策略
            ——建NO.1店的比较优势策略;
            ——经营个性化策略;
            ——培育自有品牌策略;
            ——扩充服务空间策略;
            ——差别定位策略。
    二、综合案例分析
        百货调整的方向:重点从品牌、品类、业态、服务、形象五个
    层面作调整。
         超市的差异化体现在:服务的个性化、经销商品的差异化、定
    牌产品的差异化、新产品开发。
         家电的经营着重做好三长三短的调整:拉长市场线;拉长品类
    线;拉长采购线;压缩规格线;压缩价格线;压缩成本线。
         要重新对企业作统一的形象设计。企业、门店的名称图案、店
    招、标牌、包装袋、营业员着装等。利用众多的门店网络起形象
    广告作用。对百货、超市、家电的标识既要讲究统一,又要有所
    区别。各商场的特点和定位;都市百货、社区百货、购物中心主
    体百货;通过差异化竞争战略,塑造具有鲜明个性化的企业形象。
    二、综合案例分析
        3.追求效率的成本领先战略
           (1)竞争的本质是商业成本与价值的竞争
            ——成本是商业企业生命线;
            ——成本是管理水平的集中反映;
            ——成本控制能力是核心竞争力的重要内容;
            ——理想的商业企业=低成本运行+创造高市场价值。
            (2)实施成本领先战略的具体策略
            ——共享经营资源的业务整合策略;
            ——采用现代商业信息化技术的策略;
            ——专业化分工合作的策略;
            ——优化人员结构,控制人工成本的策略;
            ——分级核算考核的内部市场化运作策略;
            ——强化预算管理的结点控制策略。
    二、综合案例分析
    五、实施发展战略规划的保障措施
        1.改进组织架构
        2.优化业务流程
        3.持续的筹资融资能力
        4.超前的人力资源配置
        5.提升信息管理系统
        6.实行职责与职权对称的经济责任制
        7.制定战略规划实施的时间表
    二、综合案例分析
    六、风险提示与控制
        历史形成的风险
        ——体制风险
        ——人员风险
        ——经营模式风险
        ——企业文化风险
        发展中的风险
        ——网点风险
        ——财务风险
        ——并购风险
        ——市场风险
    实施上述建议的结果
     

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